第一片黄连素,启动市场上规模。 汽车一定要上量,我当时说了一句话“华晨要把产能变产量,产量变销量,销量变效益”。什么意思呢?就是要把现在的产能“吃干榨尽”,尽快把规模搞上去。经过不懈的努力,华晨的产量从2005年的12.5万辆,上升到2006年的21万辆,2007年的30万辆,每年净增9万辆。
华晨的产能是25万辆,我通过填平补齐的改造工作,每天两班变三班,把能力提高到30万辆,这是我比较欣慰的。
金杯面包车的产销是稳定的,卡车有能力提高,2005年卡车销量3.5万辆,2007年我们做到了7万辆,两年翻了一番。面包车基本上就是7、8万辆,一年增长7-8%。
中华轿车生产线当时设计能力是10万辆,我来的时候一年才产销9000台,每天出25辆到28辆车,我来后06年就增长到6.3万辆,2007年达到12.5万辆。我充分利用产能,形象一点说就是“吃干榨尽”,让产能达到30万,同时让它的销量达到30万,这是我比较心安的。
当时负责卡车的人说产能只能提到4万辆,我说必须翻一番。当时他们说不行,回去研究说投资1.75亿才能扩充到7万辆。我当时把负责卡车的三个领导叫来,一个上层领导,一个总经理,一个厂长。我跟他们谈,我投资1.75亿没问题,但我先问你们三个问题:第一,卖卡车像卖猪肉一样,什么时候能挣回这么多钱,我投资是讲回报的。第二,我上哪儿弄钱去,那时集团哪都需要钱。第三,我把钱给你,你什么时候能花完,这些钱没有半年时间花不出去的。
我说我只给你投资1500万,用两个月时间改造完。他们说达不到,我说达不到立即换人。我认为我给谁1500万,谁能给我达到7万辆,我就用谁,把话说死。结果他们回去以后就用了800万把产能提高到7万辆。从这件事可以看出,想干事和不想干事是不一样的,就这样轻卡产销量第二年翻一番。
但是我最得意的还是中华这条线,华晨多灾多难,就是死在这条线。上产能,第一件事,一定要启动市场。
我当时说了三句话,第一句话是“华晨要把产能变产量,产量变销量,销量变效益”,第二句话是“营销是个纲,纲举目张。”所有工作都从启动市场开始。第三句话是“营销是检验华晨经营团队创造力的唯一标准”。我为什么要说这个话呢?就是让大家统一思想,一门心思启动市场上量。用什么来启动市场呢?我觉得当时轻卡市场不错,就集中精力让他们改造,赶快把生产组织起来。另外我们的卡车产品质量也非常好,就是组织有问题,所以我启动轻卡市场实际上是启动组织。面包车市场比较稳定。中华轿车靠什么启动?靠尊驰,老中华当时已经沦落到出租车地步。
在我来之前,在老中华的基础上已经把它升级到尊驰了,这是对的。但当时尊驰是什么问题呢?他们告诉我,原来老中华和改造后的尊驰,其实就是按照20万辆打造的,高起点,都是好的零部件。包括将来配的1.8T发动机,都是围绕20万辆打造的。为什么车卖不出去呢?其实这几年市场发生变化了,原来想的20万元价格档次的车,随着竞争的加剧,其实价格已经逐年在下降了,这是一个原因。第二个原因,在2003年卖得好的时候,忽视了质量,质量太差了,不可能再卖出一个好价钱,这是两个因素,导致尊驰这个车已经不值20万元了。
我在中央电视台做节目时,主持人跟我说,这个车在老百姓心目中远看是30万,近看20万,进去7、8万元。
我当时问为什么这个车卖不出去,他们就说这个车定价有问题。其实很简单,要根据市场定价。我反对“关门定价闭门造车”,这是汽车界的大忌。闭门造车就是我就做这样的车,不考虑市场需求。实际应该是老百姓喜欢什么车就造什么车,不是我有什么东西卖给你,这是完全不同的。当时尊驰就是关门定价,我认为不合适,完全背离市场价格。我让销售部门的人把竞品的价格拿过来看,一看比市场高了3、4万块钱,谁会要?
我是2006年1月4日正式到华晨工作,降价3.9万是1月7号开会决定的。为什么这么快?10日我们在三亚要开经销大会,如果尊驰这个价格定不下来,那经销商就跟我们说再见了。
我当时面临着两个突出的问题,一个是如果不把尊驰的价格定得正常,经销商就再见了。二是欠了零部件厂商10个亿,不给人家钱,人家也和你再见了。所以,我5天筹集到7个亿后,拿出5亿元给零部件厂商。我给经销商开会。我说我现在只有7个亿,给你们5个亿行不行?可能没人像我这么做。为什么这样做?就是让他们坚定信心,跟华晨一起做。
我来之前的2005年,华晨让零部件企业按4万辆做销售和生产计划,实际上只采购了人家9000辆,所以零部件企业对我们没信心。我当时说,2006年你们也按4万辆做,4万辆整车能不能卖出去跟你们没关系,4万辆的零部件配套我全部收购,我给你们钱。那一年我们卖了6.3万辆轿车,零部件厂商这下有信心了。
我到华晨后每天工作18个小时,每天学习、看问题。汽车是一个讲体系的产业,三位一体实现互动,和我原来管理的企业完全不一样。下边得有经销商4S店,上边有零部件配套企业,中间是整车厂,这三者实际上形成了一个互为一体的体系,这一个体系里缺谁都会有问题。所以我先从上下开始,中间是我们自己家里的事,我认为好办。
当时尊驰的价格调下来以后,全国人就说我是“价格屠夫”,我说这是“价格回归”,不是降价,我用了“回归”这个词。我来之前为什么不敢把价格往下调呢?实际上他们是搞财务的,他们在算,要是价格低了以后会损失几个亿,谁来承担这个责任,他们在算这个帐。而我在算的是9000辆和4万辆的关系,如果9000辆挣的钱和4万辆挣的钱是一样多,我也愿意干4万辆,不愿意干9000辆。当时尊驰价格完全背离了市场,所以我叫价格回归。
再加上尊驰质量还行,这样市场一下子就启动起来了。
当时这条生产线上就这一款车,必须这么干,谁来也是这个招,不是我高明。我的第二招,就是骏捷,我真正自豪的是骏捷。
我在1月10日的经销商大会看到骏捷这个车,我觉得太漂亮了。
宝马集团一个副总裁叫嘎纳尔先生,管全球营销,他看了骏捷之后说,这款车开发得非常成功,认为将来在国际市场上都会有不俗表现。
尊驰是一个商务车,不是家轿,没有多大量,即使价格再降,市场空间有限。而骏捷是真正意义上的家轿,真正成就中华这条生产线的也是骏捷,不是尊驰。但技术人员告诉我这款车要到9月份以后才能上市,毛病太多了,不具备量产条件。我就在想怎么样使骏捷赶紧出生,催生骏捷成了我的一个重要课题。“催生骏捷”是我的得意之作。
骏捷为什么会有这么多问题呢?它是一个国际合作的产物,英国米拉做试验,造型设计是意大利,宝马的技术,还有
保时捷的底盘。有点像中国的足球,为什么俱乐部能踢好,一到国家队就踢不好呢?他们都是各俱乐部的精英,精英在一起没磨合好。
骏捷当时就是这个问题。由谁来整合呢?后来我想既然跟宝马合资,就用他们,但当时宝马不太愿意,我跟他们谈了三次。
按进度骏捷要9月份以后才能出来,我想快点让这个车出来,要催生它,真是看好这个车。结果宝马不肯按那个时间给我们进行支持,也不同意我早点出这个车。经过谈判,宝马派了一个23人的秘密团队,进驻华晨。
一个月的时间,宝马让这个满身都是病的车,在2月18号下线。又花了一个月时间解决其它问题,在3月18号上市,前后两个月的时间解决了163个问题,宝马就是有水平。
骏捷上市后,我说这个车不能卖贵了。中华这条生产线就两个车,一个尊驰,一个骏捷,我必须让骏捷冲量,骏捷承担一个开路先锋的作用。如果当时还有几个产品,也不可能制定这个最低8.58万元的价格。我当时认为自主企业一定要有两个杀手锏:一是质量要好。第二,价格要相对便宜,所谓的性价比要高。当时的骏捷我打了两张牌。第一,靠宝马,我对质量放心;第二,一定是一个便宜的价格来救中华这条生产线。这个价格实际上颠覆了B级车的定价策略,骏捷实际上是B级车卖了A级车的价格。销量直线上升,实际上是把韩国车的市场分流过来了。
骏捷当时定价8.58万元到12.88万元。不瞒你说,是亏损的,没有办法。这里还有一个原因,就是零部件质量好,是国际一流的供货商。江森的座椅,德尔福的电子线束,米其林的轮胎,西门子的部分电子系统,意大利的天窗。我认为仰融的思路是很对的,就是品质第一。骏捷的好多零部件都是为
奥迪配套的,为什么我在质量上比较放心?就是因为零部件质量好。为什么经销商遭罪?也是零部件成本高。有人给我建议,把这一套零部件体系打碎,重新向
奇瑞的零部件供应商采购去,我坚决不干。
我还有一句话,汽车企业核心是两个字,一个质,一个量。立足靠质,赚钱靠量。企业要立足一定靠质,品牌你想站住脚,也是靠品质,不靠别的。所以,我不敢为了效益把零部件配套企业换了。
质量是长远的课题,产量和规模、效益是另外一个问题,和质量不一样,不能以牺牲质量来提高效益。
2006年,骏捷卖了4万辆,尊驰卖了2万多辆,总共卖了6.3万辆。而且骏捷是3月份上市,5月份才开始供货的。催生骏捷,针对当时华晨的那种情况,这张牌我打对了。一个是通过宝马的帮助把质量问题解决了,解决163个问题。第二,性价比比较高、比较合适。这个车到现在为止两年了一分价格都没动,已经销售14万辆。自主品牌B级车销量超过10万辆的目前还没有。
弄好了到今年年底骏捷总销量将达到20万辆,通过升级改造,这款车生命周期会很长。
中国现在过多地开发新车,我觉得有问题。外国一款车能卖上百万辆,我们一款车卖不到5万辆打一枪就跑了,有问题。第一,资源浪费。第二,这个车的品质完全得不到保证。品质得不到保证,品牌永远不行。
我在华晨坚持优生优育。开发一个经营好一个,这才是出路,经济利益能保障,品牌也能保证。这是第一片“黄连素”。