虽然产业集中度在过去5年中已有了一定程度的提升，但在"十二五"期间，兼并重组仍将是中国汽车业的主题之一。那么，我们需要什么样的兼并重组呢？2007年底开始的"上南合作"为业界提供了一个很好的案例。
　　不久前，上海汽车工业集团总公司对外宣布，经过3年的运营，"上南合作"已取得阶段性成果。上汽集团、上海汽车董事长胡茂元表示，原南汽集团的业务已在2010年实现盈利，成功实现重组之初设定的目标。
      就重组后的原南汽集团各业务单元的产销规模、经营状况、生产效率等而言，"上南合作"无疑是成功的。原南京菲亚特的生产线在转产大众车型后，产能利用率飞速提升，2009年产量突破9万辆，2010年达到12.6万辆；南京依维柯公司在过去2年产销快速增长，2010年的产销量历史性地突破11万辆，同比增长26%；荣威和名爵两个轿车品牌也发挥出协同效益，去年全年产销突破16万辆，南京浦口基地生产出5万余辆荣威350轿车......
      是什么让"上南合作"能够成功呢？原因有很多，在胡茂元看来，最核心的是一个"融"字。它既指在资本、组织层面的融入，更指的是在企业文化方面的融合。
　　 "融"的奥秘
　　"革命不是请客吃饭"，兼并重组也是如此。"上南合作"之所以能够成功，关键是在合作之初的组织架构设置上，就厘清主次，从一开始就强调由上汽方面主导。
      这种思路体现在组织架构设置上，就是两家企业并没有采用合资形式进行重组，而是由上汽集团全面兼并原南汽集团的业务部门，将后者完全"融入"上汽中。胡茂元将其这种"融入"比喻为物理反应，这消弭了上汽和南汽的差别，使双方在合作过程中不会由于利益分歧产生摩擦和内耗。
      当然，这种设置从资本层面和组织层面扫清了融合的障碍，但并不意味着被重组的原南汽各业务单元的员工就会自动自觉地接受从上海来的新领导。抛**益因素不谈，两家企业、两种企业文化在融合时必然会发生这样或那样的冲突。作为重组的主导方，上汽集团下一步要做的，是让新加入的"南京方面军"能够和"上海方面军"发生化学反应，以期实现真正的融合。
      在这方面，上汽集团的做法是从两个方面入手。
      上汽集团首先是加大了对南京方面的投入，将有限的资金、资源向其倾斜。一是重组过程中利益分割上的倾斜；二是在未来规划上的倾斜；三是投资上的倾斜；四是分配上的倾斜。这些倾斜有效地盘活了原南汽集团的存量资产，使其效益得到充分发挥，员工收入较之前有了明显提高。通过这四方面的倾斜，既盘活了存量资产，又让普通员工能够从公司重组中获利，从而降低了兼并重组的阻力。
      此外，上汽集团还从企业文化方面入手，积极培育"南京方面军"对重组后的企业的认同感。上汽集团多管齐下，通过党委、工会组织的活动，通过派出的中高层管理者的以身作则，赢得了南京员工的认同。
　　 "上南合作"的一般性与特殊性
      对中国汽车业来说，"上南合作"作为样本，其意义在于三点：
　　第一，在中国汽车业，效益好的大企业集团可以有效地对效益不好的企业进行兼并重组；
　　第二，在重组过程中，要有强有力的主导方，主导方在重组过程中必须通盘考虑利益得失，必要时应牺牲自身利益以促进被兼并一方的发展，实现真正的融合；
　　第三，资本、组织架构层面的一致容易做到，但更重要的是企业文化方面的融合，要以企业文化融合为先导，在管理上做到"一碗水端平"。
　　当然，做到上述三点并不意味"上南合作"的成功就一定能够很轻易地被复制，不意味着这种模式可以被无条件地推广。因为"上南合作"有两个隐藏的前提。
　　一是上汽和南汽实力相差悬殊。后者在合作之前除南京依维柯公司外，旗下其他企业的盈利水平都较差，这使该公司必须求变，或是被兼并重组，或是推动自身变革。因此，其员工对于被兼并重组的意见不大。也正因为如此，上汽才能当仁不让地在重组中占据主导地位。换言之，对于两家实力、规模差距不大，效益还都不错的企业来说，重组就不可能应用"上南合作"的模式，或许重组主导权的争夺就可能演变为内讧。
　　二是上汽集团的综合实力是让它能游刃有余地主导"上南合作"的关键。这种实力是该公司在国际化进程中积累得来的，其他企业或许并不具备同样的能力。因为在此进程中，上汽集团既从对外合资获得大量经验（如与通用、五菱集团合资重组上汽通用五菱），也在对外扩张中有过折戟沉沙的惨痛教训（如入股韩国双龙）。可能换一家企业重组原南汽集团，重组就会因为它没有经验或能力不够而搁浅。

合作谈不上吧，差距貌似比较大哦

这也太会包装了，直白的说SQ要NQ，一是想要MG发动机底盘，二是为RW铺平路，换一家也许会比SQ更好的珍惜和发挥MG的价值，SQ甚至怕国内其他人收购到MG

MG车主，情绪稳定围观

其实也蛮不错的！这样MG的发展道路也能走的更顺更高！大家的目的不就是为了这个吗！